팀장 1명 당 팀원 몇 명을 관리하는 것이 가장 효율적일까?
정말 신경써야할 것은 몇 명? 혹은 관리 범위(span of control)?
조직 개편
22년 3, 4분기에 조직 개편이 있었다.
회사에서는 다음 분기에 더 나은 성과 달성을 위해서, 운영 전략차원에서 조직 개편을 해나갈때가 있다.
조직 개편을 진행하다보면, 변경된 환경에 적응의 시간이 든다. 결국, 빠른 시간 내에 적응하고, 목표한 성과를 달성해내는게 그 팀의 실력이 된다. 조직 개편 흥행은 분기가 끝나고, 한번 회고 해보는데, 그 회고를 통해서 다음 조직개편의 배움을 얻곤 한다. (조직개편 전 꿀팁 하나 공유 해보면, 개편될 내용으로 변경될 조직 팀장과 프리모텀 해보는 것을 추천함)
새로운 관계
조직 개편이 되면, 조직의 레이어가 변경된다. 따라서, 새로운 팀장과 멤버들이 만나게 된다.
팀장은 새로운 팀의 목표를 공표하고, 모두가 달성할수 있도록 가이드를 진행한다. 특히, 성과를 내기 위해서는 각 멤버들의 강점을 파악하고, 팀의 목표에 얼라인 할수 있도록 팀장이 도와야 한다. 팀장은 1:1 등을 통해서 서로의 신뢰를 강화하고, 보다 개별화된 전략으로 팀을 이끌수 있도록 해야한다. 결국 매니징 코스트가 지속적으로 쓰일수 밖에 없다.
다만, 스타트업에서는 팀장들이 보통 매니징만 하는 것이 아니라, 실무도 같이 진행한다. 그러다 보니 스스로 작업자 이면서 매니저의 스케쥴을 운영하게 된다. 작업자와 매니저의 스케쥴을 동시에 운영하는 것도 어려운데, 심지어 여러팀을 운영하는 등 멀티롤을 맡을때가 생긴다.
멀티롤과 함께 매니징할 멤버가 늘면서, 1:1 만해도 2~3일을 써야 할때가 생긴다. 재밌는 것은 스프린트 시작때, 계획했던 실무시간은 어느순간 순삭되어 있음을 발견할때가 있다. 자연스럽게 야근하고, 이것이 지속되면 팀장은 번아웃이 오게 된다. (심지어, 성과는 안나오는 상태에서 말이다)
이때, 팀장 스스로는 안정적인 관리 범위(span of control)는 어느정도가 되는지 파악해보는것이 중요하다. 의지로는 팀장 스스로도 100명도 관리할수 있을것 같지만, 의지로만 진행하면 결국에 돌아오는 것은 낮은 성과, 번아웃, 멤버 사기 저하 등 악순환으로 이어질수가 있다.
관리 범위 (span of control)
대표님과 관리 범위에 대해서 얘기를 나눈적이 있다. 단순하게 생각해서 한명의 매니저가 몇명을 매니징하는게 적정할까에 대한 고민이다. 업계에서 알려진 범위는 7명인데, 그러나 이것도 시작하기 좋은 숫자이지, 결국에는 상황에 맞게 조정이 필요하다는게 결론이었다.
더 자세하게 들어가기 전, 아래의 두 조직의 예를 먼저 보고 넘어가보겠다.
두 조직 모두, CEO / VP, Director / Team Lead / IC(Individual contributor = 개별 기여자)의 레이어로 구성이 되어 있다.
다만, 관리 범위(span of control)가 A팀은 3, B팀은 7이라고 가정하였다.
A조직의 경우, 전체 임직원 40명 중에 매니징을 13명이 하고 있고, 27명은 IC로서 개별 작업을 실행을 하고 있다.
B팀의 경우, 전체 임직원 400명 중에 매니징을 57명이 하고 있고, 343명은 IC로서 개별 작업을 실행을 하고 있다.
위 차트를 통해, 관리 범위(span of control)에 따라 어떤 식으로 더 효과적으로 팀을 운영할수 있는지 개념적으로 확인해볼수 있다.
A팀의 경우, 전체 임직원 중 약 67%가 IC 로서 작업을 진행해주고, B팀의 경우, 약 86%가 IC로서 작업을 진행해줄수 있음을 알수 있다.
아래 테이블은 관리 범위가 늘어남에 따라 조직내에 IC의 비율을 보여준다.
관리 범위가 클수록 IC 비율이 늘어남에 따라 효율적으로 회사를 운영할수 있다는 것을 확인할수 있다.
그런데, 어려운것은 해당 팀이 성과가 나면서 관리 범위를 늘려나가야 하는 것이다.
관리 범위를 마냥 늘려나가게 되면, 매니저들은 성과없이 번아웃만 맞이하게 될수 있다.
그렇다면 관리 범위는 어떻게 정해야 할까? 아주 단순하게는 매니저의 능숙도와 IC 들의 업무 성숙도에 따라 달라질수 있다.
예를 들어, 개발팀 매니징 경력이 5년 있는 사람이, 처음 개발팀을 이끌어 보는 사람보다, 더 많은 관리 범위를 가져갈 수 있다. 그리고, 개발팀에 시니어 개발자가 더 많을수록 관리 범위를 더 늘릴수 있다. (티키타카가 잘되고 매니징 코스트가 더 적게 들어갈 것이라는 전제하에 말이다)
이전에 듣기로, 구글에서는 2010년대 초반에 Search Engineering 팀 개발자와 매니저 비율이 20:1 정도 되었다 했었다. 그리고 팀에 따라서 2:1, 3:1 팀도 있다고 들었다. 최근에 구글에 계신 분과 얘기를 나누었을때도 팀장으로서 3명의 멤버를 관리하고 계셨다고 들었다.
그럼 왜 관리 범위는 팀마다, 상황마다 다를까?
피터 드러커 형이 여기에 대해서 관리 책임의 범위(span of managerial responsibility)의 개념으로 보면 달라질수 있다고 말씀주셨다. 무슨 말이냐면, 교육과 도움이 필요한 정도에 따라, 관리 범위가 늘어 날수도 줄어 들수도 있다는 말씀이다.
예를 들어, 개발팀의 매니저가 주니어 매니저인데, 시니어 개발자가 많이 있는 경우, 목표만 명확히 얼라인 된다면 적은 매니징 코스트 만으로도 성과를 낼수가 있다. 왜냐하면, 짬에서 나오는 바이브로, 프로젝트 진행에 예상되는 블로킹 요소도 빠르게 분석해주시고, 필요하다면 쥬니어개발자 교육도 시켜주시고 하는 등등,, 어떻게 결과물을 만들어 낼지 잘 아시기 때문이다.
따라서, 적정한 관리 범위는 매니저 스스로도 스프린트 단위, 분기 단위로 돌아보면서 생각해보아야 한다.
매니저 셀프-체크리스트
관리 범위(span of control)를 자가 진단을 하기 위해서 아래 3가지를 체크해보는 것을 추천한다
- 팀의 성격
- 매니징 스킬
- 시니어 멤버 수
팀의 성격
팀이 생겨나면서 생긴 목표가 분명히 있을것이다. 그리고 그 목표를 달성하기 위해 필요한 도메인 영역들도 있다.
예를 들어, 백엔드 시니어 개발자가 검색팀의 새로운 매니저가 되었다고 가정해보자. 해당 매니저는 백엔드 경험은 많지만, 아직 검색 도메인에 대해서는 좀 더 알아가면서 팀을 운영해야하기 때문에, 관리 범위가 높지 않을수 있다.
또는 이전회사에서 커머스 경험이 있었던 PO가 새로운 커머스 신사업 팀장이 되었을때는 도메인 지식이 높아서, 더 많은 사람을 매니징 할수도 있다.
매니징 스킬
이것은 매니저 스스로의 리더십에 대해서 생각해보면 된다. 같은 멤버들 사이에서도, 작업간 리더십을 발휘하는 멤버들을 종종 보게 된다.
매니저는 팀의 성과를 항상 생각하고, 그것을 위해서 스스로 책임을 끌어안고 희생하는 등 전체 합을 생각하는 모습을 보이는지 돌아보면 알수 있다. (매니저 스스로가 가끔 지엽적인 것에 몰입하다가, 팀 전체 성과를 놓치는 케이스도 볼때가 있다)
시니어 멤버 수
팀내에 시니어 멤버의 비율이 높을수록, 관리 범위도 늘어난다.
시니어들은 보통 목표 달성에 필요한 것이 무엇인지 훨씬 빠른 시간 안에 분석 가능하다.
그외에 매니징 코스트 관점에서도 높은 효율을 보여주시게 되는데, 본인의 욕구를 보다 솔직하고 명확하게 나누어 주시기도 하고, 직면한 문제에 대해서도 깊게 토론을 이어 나갈수 있기 때문이다.
결론
사실, 이 글은 지난날에 관리 범위(span of control)를 잘 운영하지 못한 스스로를 돌아보며 정리한 글이다. (쉽게 말해 반성문이다. 반성하는 과정에서 지난 날의 배움과 다음 액션 아이템을 정리하는 차원에서 쓰게 되었다)
조직 개편은 필연적으로 일어나게 마련인데, 현재의 조직 구성을 돌아봄으로써 개선의 시드를 발견해보길 바란다. (특히, 재밌는 것은 사람간에 서로 시너지 나는 조합을 발견할수가 있다. 그리고 어떤 팀은 좋은 분위기를 이어가며 꾸준한 성과를 내는 팀이 있고, 어떤 팀은 성과는 나지만 분위기가 안좋은 팀도 발견할수 있다. 또 슬프지만, 지속적으로 성과가 안나고 있는 팀도 발견하게 되는데, 빠른 조치가 필요한 팀이다. )
각 매니저들은 팀 / 매니징 스킬 / 시니어 멤버 등을 돌아보면서 스스로의 관리 범위에 대해서 회고를 통해 문제 및 개선 포인트를 주기적으로 발견하고, 회사와 나누면, 이후에 더 성공적인 조직개편의 확률을 높일수 있을 것이다.
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