Founder's Note

안녕하세요, 딜라이터 여러분!

올해 새롭게 시작한 딜라브(DelightHub) 사업부에 대해, 왜 이 사업이 만들어졌는지, 어떤 목적과 방향성을 가지고 있는지, 그리고 기존 사업부들과는 어떤 시너지를 만들어가려는지 궁금해하시는 분들이 있을 것이라 생각합니다.

그래서 이번 글에서는 딜라브를 시작하게 된 배경과 이유, 그리고 앞으로 그리고 있는 방향에 대한 생각을 정리해서 공유드리고자 합니다.

1. 왜 새로운 사업부를 시작하는가?

① 단일 앱 구조의 구조적 리스크

알라미 하나로 10년 넘게 성장해왔지만, 단일 앱에 의존하는 구조는 외부 변수에 취약합니다.

플랫폼 정책 변화, 광고 시장 변동, 경쟁자 등장, 스토어 정책 변화 등은 우리가 직접 통제할 수 없는 영역입니다.

실제로 알라미도 광고 → 구독, **알라미 → DARO**로 확장하지 않았다면, 지금과 같은 성장 흐름을 만들기는 어려웠을 것입니다.

구독과 DARO 비즈니스로의 확장이 없었다면, 전체 매출은 증가했더라도 성장 속도는 점차 둔화되었을 가능성이 큽니다.

위 그래프를 보면, 매년 전체 매출은 성장해왔지만 특정 사업부의 성장이 정체되는 시점마다 다른 사업부의 성장이 이를 보완해왔습니다.

즉, 하나의 앱만으로는 만들기 어려운 구조였고, 사업 포트폴리오가 전체 성장을 지탱해온 구조입니다.

② 지속적 성장을 위해 매출원 다변화는 필수

회사가 장기적으로 10x 성장을 목표로 한다면, 기존 사업을 고도화하는 방식만으로는 한계가 있습니다.

레버리지를 만들고, 이미 검증된 기회를 지속적으로 붙여나갈 수 있는 구조가 필요합니다.

새로운 사업부는 기존 사업을 대체하기 위한 선택이 아닙니다.

우리가 이미 잘하고 있는 것을 더 큰 구조로 확장하기 위한 결정입니다.

③ 신사업은 ‘문제 해결’ 또는 ‘검증된 역량의 확장’에서 시작

알라미는 개인적인 문제를 해결하는 과정에서 출발했고, 그 해결 방식이 충분히 보편적이라고 판단해 서비스로 확장했습니다.

DARO 역시 내부에서 광고 최적화를 해보며 성과를 확인했고, 이 경험을 외부로 확장할 수 있다고 판단해 사업화했습니다.

딜라브도 동일한 맥락입니다.

우리가 직접 투자하거나 운영에 참여했던 앱들에 알라미와 DARO에서 쌓은 노하우를 적용해본 결과, 실제로 성과가 났습니다.

그래서 간접적으로 돕는 방식이 아니라, 우리가 직접 인수하고 운영하는 것이 더 합리적이라는 결론에 이르렀습니다.

2. 왜 인수 플레이를 하는가?

① 우리의 실전 노하우가 가장 큰 강점

알라미를 10년 넘게 운영하며 쌓아온 역량은 단일한 능력이 아니라, 여러 요소가 결합된 결과입니다.

• 글로벌 B2C 제품 운영 경험

• 광고·구독 기반 수익화 최적화 노하우 (with DARO)

• DAU 및 Retention 개선 플레이북

• UA(ASO, Paid) 집행과 크리에이티브 최적화 경험

이 조합은 단기간에 복제할 수 있는 것이 아니라, 실제 운영을 통해 장기간 축적된 자산입니다.

그래서 인수를 검토할 때 가장 중요하게 보는 것은,

“이 앱이 좋아 보이느냐”보다 “이 앱에 우리의 노하우가 제대로 들어맞느냐”입니다.

② 외부 앱들에서 이미 여러 번 성과를 확인

그동안 저희가 투자하거나 운영에 참여했던 외부 앱들에서,

1년 이내에 매출이 10배 이상 성장하는 사례를 반복적으로 경험했습니다.

• 머니워크: 월 매출 5,000만 원 → 월 매출 10억+

• 돈이돼지: 적자 구조 → 월 영업이익 2억 수준으로 전환

이 경험들은 “될 것 같다”는 기대가 아니라,

“이미 여러 번 검증했다”는 자신감의 근거가 되었습니다.

③ 딜라브의 인수 기준

딜라브는 많은 앱을 빠르게 인수하는 조직이 아닙니다.
대신 아래 두 가지 기준을 명확하게 보고 있습니다.

1. 글로벌 진출이 가능한 B2C consumer 앱이며, 2년 내 원금 회수가 가능한 구조

   → PMF가 명확하고 수익 구조가 검증된 제품

2. PMF 검증이 끝났고, 운영 부담이 낮은 제품

   → 유지보수나 운영에 과도한 리소스를 쓰지 않고 성장에 집중할 수 있는 구조

그래서 딜라브는 새로운 알라미를 만들기 위한 0→1 조직이 아니라,

이미 검증된 앱을 10→100으로 키우는 사업부입니다.

④ 딜라브는 ‘우리의 노하우를 제품에 이식해 수익화하는 사업’

딜라브가 하고자 하는 일은 명확합니다.

우리가 가장 잘하는 제품 기반 비즈니스를 여러 개로 확장하는 것입니다.

하나의 알라미에 모든 성과가 집중되는 구조가 아니라,

알라미 수준 혹은 그 이상의 수익 기여를 하는 제품 포트폴리오를 만드는 구조를 지향합니다.

3. 딜라브의 핵심 가치

① 알라미가 커질수록 딜라브는 더 강해진다

알라미를 통해 쌓이는 UA 경험, DAU 성장 플레이북, 수익화 실험 결과들은

어떤 앱을 인수해야 하고, 어떻게 키워야 하는지에 대한 판단력을 지속적으로 높여줍니다.

알라미의 성장은 곧 딜라브의 분석력·예측력·운영 역량의 강화로 이어집니다.

② DARO가 커질수록 딜라브의 인수 성과는 더 높아진다

DARO를 통해 외부 퍼블리셔들과 일하면서,
전 세계 광고 시장의 eCPM 변화, 슬롯별 퍼포먼스, 지역별 특성에 대한 데이터가 축적되고 있습니다.

이 과정에서 고도화된 광고 최적화 경험은
딜라브가 인수한 앱들에 즉시 적용할 수 있고,
그 결과 인수 이후 수익화 속도와 수준이 빠르게 올라가는 구조를 만들 수 있습니다.

③ 딜라브가 커질수록 DARO와 딜라이트룸 전체가 더 강해진다

다양한 앱을 운영하며 쌓이는 수익화·UA 데이터는
DARO를 더 정교한 엔진으로 만들고,
이는 다시 알라미와 딜라브 전체의 성과로 돌아옵니다.

동시에 알라미 외의 안정적인 매출원이 생기면서,
딜라이트룸 전체의 재무 안정성과 리스크 대응력도 함께 강화됩니다.

④ 세 사업은 서로를 강화하는 Flywheel을 만든다

알라미, DARO, 딜라브는 각각 독립된 사업이 아니라,
서로를 가속시키는 구조를 이루고 있습니다.

이 구조가 반복되면서,
딜라이트룸 전체는 지속 가능한 복리(compounding) 성장 구조를 갖추게 됩니다.

4. 장기적으로 딜라브가 만드는 그림

① 단일 앱 기업에서 포트폴리오 기반의 안정적 구조로 성장

딜라브가 지향하는 구조는 명확합니다.

• 알라미: 글로벌 핵심 앱

• DARO: 자체 수익화 엔진

• 딜라브: 영업이익을 안정적이고 점진적으로 키워주는 성장 파이프라인

즉, “알라미 + DARO + 딜라브 포트폴리오” 구조로
단일 앱 기업에서 포트폴리오 기반 회사로 성장합니다.

② Delightroom을 ‘롱런하는 구조’로 만드는 핵심 축

딜라브는 알라미의 리스크를 분산시키고,
보다 안정적이고 예측 가능한 영업이익 구조를 만듭니다.

시간이 지날수록 인수 가능한 앱의 사이즈가 커지고,
그 결과 회사 전체는 더 긴 호흡으로 의사결정을 할 수 있는 구조가 됩니다.

③ 글로벌 사례: 밴딩스푼즈의 전략과 닮아 있음

딜라브를 구상하면서 참고했던 글로벌 사례 중 하나가 밴딩스푼즈입니다.

밴딩스푼즈는 AOL, Evernote, Vimeo 같은 이미 PMF가 검증된 대형 서비스를 인수한 뒤,

인수 이후의 제품 운영과 수익화에 집중하는 방식으로 포트폴리오를 확장해온 회사입니다.

이 회사가 인상적인 이유는,

단순히 많은 앱을 인수했기 때문이 아니라 인수 후 운영 능력을 핵심 경쟁력으로 삼고 있다는 점입니다.

제품을 더 잘 운영하고, 수익 구조를 개선하고, 영업이익을 만들어내는 데 집중해왔습니다.

그 결과 밴딩스푼즈는 실제 영업이익을 기반으로 기업가치 약 17조 원 수준까지 성장했고,

25년 말 펀드레이징 과정에서도 1조 원 규모의 펀드를 48시간 만에 클로징할 정도로 시장의 높은 신뢰를 얻었습니다.

이 펀드레이징이 가능했던 이유는 단순한 스토리나 기대감이 아니라,

“이 회사는 인수한 제품을 실제로 더 잘 운영할 수 있다”는 명확한 트랙 레코드가 있었기 때문이라고 봅니다.

딜라브 역시 비슷한 방향을 지향합니다.

투자를 받아 valuation 게임을 하는 회사가 아니라, 실제 영업이익을 통해 회사 가치를 쌓아가는 방식입니다.

5. 딜라브의 존재 의미

정리해보면, 딜라브는

1. 사용자의 문제를 해결하는 제품으로 직접 돈을 벌고

2. 외부 환경 변화에 덜 흔들리는 구조를 만들며

3. 알라미와 DARO, 그리고 그동안 축적된 우리의 역량을 극대화하는 방식으로

딜라이트룸을 10년, 20년 이상 롱런시키기 위한 두 번째·세 번째 엔진입니다.

결국 딜라브가 하고자 하는 일은 하나입니다.

제품을 기반으로, 영업이익을 꾸준히 만들어낼 수 있는 구조를 지속적으로 쌓아가는 것.

:: 참고) 25.Q4 전사 발표자료 슬라이드 첨부